Gerne und oft diskutiere ich mit KollegInnen aus Change und Organisationsentwicklung die Rolle der Change-Kommunikation, und das fühlt sich manchmal ein bisschen wie Missionarsarbeit an. Denn meiner Meinung nach herrscht eine Diskrepanz zwischen dem gängigen Bild des Tätigkeitsfelds und dem, was er oder sie in Wirklichkeit leisten (und können) muss. Und dabei geht es um nichts Geringeres, als den Ausschlag zu geben, ob Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam auf einer Welle in Richtung des Veränderungsziels surfen.
Das Transformationsprogramm wurde von A bis Z geplant und umgesetzt, die große Change-Beratung ist raus – aber die Veränderung „kommt nicht an“, die Mitarbeitenden ziehen nicht mit. Was nun? Eine Change-Kommunikatorin soll helfen, Führungskräften und Mitarbeitenden aller Bereiche und Hierarchien aufzuzeigen, wie der Hase künftig läuft. Keiner soll sagen können, er sei nicht ausreichend informiert gewesen.
Aufgrund welcher Qualifikationen wird die Change-Kommunikatorin in einer solchen Situation gerufen? Es wird erwartet, dass sie ihr Kommunikationshandwerk beherrscht, Formate für Dialog und Beteiligung kennt, Workshops moderieren kann, vor Widerständen nicht zurückschreckt und die Change-Kurve kennt. Analyse des Status Quo, Stakeholder-Mapping und die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie werden ihr in der Regel zugetraut. Für manche ist sie aber vor allem die Redakteurin des Projektnewsletters oder diejenige, die die Kreativagentur für die Produktion des Erklärfilms steuert. Auch wenn das zusammengenommen schon viel erscheinen mag: Meiner Meinung nach reicht es nicht.
Echte Change-Expertise und das notwendige Standing
Rolle und Aufgabe des – Achtung! erfolgreichen – Change-Kommunikators sollten meiner Meinung nach über das oben Genannte hinausgehen. Denn vor allem braucht er oder sie eine solide systemische Change-Expertise und ein Händchen dafür, wie man über Interventionen jenseits gängiger Kommunikationsformate Resonanz in Organisationen erzeugt. Dies sind zwar beides Kompetenzen, die möglicherweise in der Stellenbeschreibung (oder Ausschreibung) noch zu finden sind. Aber das Standing zu haben, diese Rolle auch kompetent und mutig ausfüllen und dem Top-Management gegenüber vertreten zu können – das ist zum einen nicht immer erwünscht oder in der Rolle schlicht nicht vorgesehen.
Zurück zu unserem Beispiel: Die neuen Strukturen werden noch nicht gelebt, die quasi über Nacht selbstorganisierten Teams sind ratlos und fallen in alte Muster zurück. Der Change-Kommunikator soll’s richten. Eine echte Herausforderung: Wo liegt hier der Hase im Pfeffer? War es wirklich „nur“ die Kommunikation, die nicht ausreichend stattgefunden hat? Zu wenig, zu viel Hochglanz, zu viele Zahlen-Daten-Fakten? Emotionen und Ängste vernachlässigt oder gar ignoriert? Oder gab es vielleicht bei der Transformation selbst einen (oder mehrere) Fehler im System? Unrealistische Ziele, zu wenige Ressourcen, die Kultur zu weit weg vom Zielzustand, das Top-Management delegiert die Veränderung? Der Change-Kommunikator muss in der Lage sein, die Ursachen genau zu analysieren – nur so kann er geeignete Wege finden, um die Dinge (wieder) in Fluss zu bringen.
Die Handlungsoptionen des Change-Kommunikators in vier Thesen
Nun sind wir einen Schritt weiter: Die Analyse des Status Quo ist erfolgt und wir gehen – aus Erfahrung – einfach mal davon aus, dass die Probleme nicht ausschließlich in der Kommunikation begründet sind, sondern zu einem gewissen Maße auch in der Anlage/Umsetzung der Veränderung. Nun kommt es darauf an, welche Auffassung die Change-Kommunikatorin von ihrer Rolle hat und wie tief sie in bestimmte Themen „reingeht“. Dazu habe ich einmal vier Kernthesen entwickelt:
1. Change-Kommunikation funktioniert nicht als Pflaster
Wenn es Probleme bei einem Transformationsprojekt gab oder gibt – was wie gesagt aus verschiedensten Gründen eher die Regel als die Ausnahme ist – können diese in der Regel nicht mit Kommunikation allein geheilt werden. ABER die Organisation kann einen Change-Kommunikator bzw. -Berater suchen, der fähig ist, eventuelle Schwachstellen aufzuspüren und – wo möglich – hilft, nachzusteuern. Und dann selbstverständlich den ganzen Prozess mit sinnvollen Kommunikationsmaßnahmen begleitet.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen mit rund 800 Mitarbeitenden wünscht sich vom Change-Kommunikator Unterstützung dabei, die neue Vision und die neuen strategischen Ziele im gesamten Unternehmen so zu kommunizieren, dass sie allen bekannt und richtungsweisend für die tägliche Arbeit sind. Es stellt sich zum einen heraus, dass die Vision im eigentlichen Sinne keine ist, weil sie lediglich zur Befriedigung externer Stakeholder formuliert wurde. Zum anderen sind die strategischen Ziele abstrakt formuliert – es ist nicht ausdefiniert, was sie konkret für die einzelnen Unternehmensbereiche bedeuten und wie genau damit gearbeitet werden soll.
Der Change-Kommunikator hat nun zwei Möglichkeiten: Er oder sie entwickelt wie gewünscht eine Kommunikationsstrategie, von der er aber befürchten muss, dass sie eventuell in’s Leere laufen oder schlimmstenfalls für sehr viel Unmut sorgen wird, egal was oder wie kommuniziert wird. Denn wenn eine Vision keine Möglichkeit zur Identifikation bietet, wird sie nicht angenommen werden. Und wenn strategische Ziele mit dem Appell kommuniziert werden, sie umzusetzen, ohne dass Mitarbeitende wissen, was sie konkret für sie bedeuten, kann auch das nur nach hinten losgehen.
Die andere Möglichkeit ist, zuerst zu versuchen, mit dem Management an den neuen strategischen Elementen zu arbeiten und sie soweit zu entwickeln, dass sie eine gewisse „Kommunikationsreife“ erhalten. Also erst an der Veränderung selbst zu arbeiten, bis eine Change-Kommunikation nicht nur möglich, sondern auch erfolgversprechend sein kann.
2. Kommunikation ist nicht gleich Kommunikation
Menschen ändern in der Regel nur dann ihre Einstellung und ihr Verhalten, wenn sie nicht nur lesen, sondern spüren, dass etwas Neues begonnen hat. Maßnahmen wie mehr Kommunikation oder mehr Dialog liegen meist nahe, funktionieren aber nicht von der Stange. Mehr Wirkung und Reichweite erzielt man, wenn man sich an „echte Interventionen“ wagt. Gemeint sind kleine oder größere Veränderungen am System in Bezug auf Regel- oder informelle Kommunikation, bereichsübergreifenden Austausch, Wissenstransfer, Räumlichkeiten etc. Das sind dann nicht unbedingt die typischen Kommunikationsmaßnahmen, sondern eben Eingriffe oder Änderungen, die Kommunikation betreffen und Kommunikation darüber nach sich ziehen. Wenn die Organisation sich darauf einlässt, kann der Change-Kommunikator ein echter Game-Changer sein.
Je nachdem, ob es beispielsweise gerade darum geht, die Veränderung agil nachzusteuern, neues Verhalten zu verankern oder den Sinn der Veränderung zu vermitteln: Maßnahmen wie Habit Breaks (regelmäßiges Reflektieren, wie neue Verhaltensweisen besser verankert werden können), Sounding Boards (bereichsübergreifende Workshops zur Abfrage von Stimmung und Fitness für die Veränderung), Lean Coffee (thematisch nicht gesteuerte Diskussion von Themen auf Basis von Teilnehmer-Votings, welche Themen in der Luft liegen) oder symbolische Veränderungen (wie die Umwandlung von Vorstandsbüros in Meetingräume) erzeugen Kommunikation auch über ihren Rahmen hinaus.
Einfach die Tatsache, etwas anderes als bisher zu tun, etwas Neues auszuprobieren und dabei Leute mit einzubinden, erzeugt Schwingung im System und kann bestenfalls dazu führen, dass Mitarbeitende in Resonanz zu der Veränderung treten können. Und wenn es passend ist, sollten auch gerne mal spielerische Formate genutzt werden, die für Überraschung und Spaß sorgen und die Möglichkeit geben, Druck abzulassen.
3. Arbeit mit dem Führungssystem gehört dazu
Eine weitere notwendige Voraussetzung für wirksame Change-Kommunikation ist es, das Führungssystem mit einbinden zu können. Genau wie bei der internen Alltagskommunikation sind die Führungskräfte die zentralen MultiplikatorInnen und diejenigen KollegInnen, auf die die Mitarbeitenden schauen und bei denen sie Orientierung suchen. (Wie sagt Reinhard Sprenger so schön: „Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Führungskräfte“).
Dafür muss ich wissen, wo die Führungskräfte stehen, was sie brauchen, um Wertschätzung vermitteln, zuhören, Raum für Fragen geben und Präsenz zeigen zu können. Häufig sind Führungskräfte mit den (oft unausgesprochenen) Erwartungen an sie überfordert. Die Angst vor Veränderung macht nicht Halt vor Hierarchie- oder Gehaltsstufen – in der Regel sind sie selbst von der Veränderung betroffen, aber nur unzulänglich informiert und zu wenig gewappnet für die Fragen und Ängste aus ihren Teams. Es gilt also zu prüfen, wer die Führungskräfte unterstützt, wo das Thema Führung in der Organisation angesiedelt ist. Arbeiten Personalabteilung und interne Kommunikation Hand in Hand?
Was bedeutet das für die Change-Kommunikation? Sie muss mit Fingerspitzengefühl an die Schnittstellen kommen, die im Unternehmen auf das Führungssystem einwirken und es unterstützen – in erster Linie die Personalabteilung, manchmal (leider noch zu selten) auch die interne Kommunikation. Und dann gemeinsam schauen, was ansteht. Geht es hier eher um den Auf- oder Ausbau von Change- oder Kommunikationskompetenz? Oder fehlt vor allem ein Kommunikations-Kit mit Dingen wie Q&A und Präsentationsunterlagen? Vielleicht sollte das Top-Management sicht- und nahbarer für sie sein, vielleicht wäre ein Format für kollegiale Beratung am hilfreichsten. Was auch immer die vielversprechendsten Ansatzpunkte sind: Auch hier geht der Aufgabenbereich des Change-Kommunikators sicherlich über das hinaus, was sich so mancher landläufig unter Change-Kommunikation vorstellt.
4. Befähigen und „sounden“ – Change ist nicht delegierbar
Manches Unternehmen wünscht sich von externen Beratern vor allem Lösungsstrategien und Maßnahmenpläne. Die Beraterin ist die Fachfrau und interne Ressourcen sollen möglichst geschont werden. Das ist nachvollziehbar – aber bei Veränderungsvorhaben in der Regel nicht von Erfolg gekrönt.
Ein Beispiel: Die Change-Story für die internationale SAP-Einführung soll von der externen Change-Kommunikatorin geschrieben werden, allenfalls gibt es noch eine Korrekturrunde mit dem Projektleiter. Das kann nicht klappen. Wer seine Story und damit die Leitplanken für alle künftige Veränderungskommunikation nicht eng mit dem Projektteam und einer repräsentativen Auswahl von Mitarbeitenden gemeinsam entwickelt – also „sounded“ – wird kaum Wirkung erzielen. Menschen riechen es drei Meilen gegen den Wind, wenn sie eine Geschichte kaufen sollen, die nicht ihrer Realität entspricht und nicht genau da anknüpft, wo sie stehen. Der Change-Kommunikator sollte also Mittel und Wege anbieten, am System anzudocken – zur gemeinsamen Entwicklung von Dingen, aber vor allem, um die Wandlungsfähigkeit in der Organisation zu verankern und zu fördern. Denn Change ist nicht delegierbar und schon gar nicht an externe Berater. Sie sind bestenfalls Impulsgeber, Sparringspartner oder Coaches – aber sie sollten sich daran messen lassen, wie fit das System für Veränderungen ist, wenn sie die Tür von außen zumachen.
Change-Kommunikation ist Team-Play
Wie kann nun der Change-Kommunikator seinen Balanceakt zwischen Kommunikation und Change-Beratung meistern? Eins ist klar: Alleine geht es nicht. Er oder sie benötigt dafür einerseits einen engen Draht zur Change-Projektleitung bzw. Geschäftsführung und deren Rückhalt und Vertrauen. Das zeigt sich beispielsweise daran, ob er Dinge umsetzen kann, die gar nicht Teil des ursprünglichen Auftrags waren. Oder auch mal unbequeme Rückmeldungen aus der Belegschaft weitergeben darf. Zum anderen sollte er gute Kontakte zu den Bereichen Personal, interne und Unternehmenskommunikation, Organisationsentwicklung und Betriebsrat pflegen und sich regelmäßig mit diesen austauschen.
Ich denke, es wird deutlich, dass diejenige Change-Kommunikatorin am wirksamsten sein kann, die ihre Rolle gut definiert und Möglichkeiten und Grenzen ihres Auftrags für sich und andere sauber abgesteckt hat. Und ob der Change-Kommunikator nun intern angesiedelt ist oder als Berater von außen kommt: Ohne die Kombination aus klassischem Kommunikationshandwerk und echter Change-Kompetenz wird es schwierig, ein Veränderungsvorhaben mit genug „Wumms“ auszustatten, um die Menschen in der Organisation wirklich zu bewegen.
Anmerkung: In diesem Text wird abwechselnd die weibliche und die männliche Form verwendet. Damit sind jeweils alle Geschlechter gleichermaßen gemeint.
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